La peur au travail... ça existe ?

Introduction

La peur au travail … Ça existe ?

Cette question qui ouvre cet article, est celle que j’ai posée pour mon introduction au dernier Colloque Virages sur le thème de la « peur au travail »... Et cette question est bien sûr assez provocante !

Pourquoi cette question est-elle provocante ? C’est parce qu’évidemment la peur peut être tout a fait ressentie au travail, comme dans tous les contextes que nous traversons dans la vie ! Néanmoins, il est courant que cette peur s’exprime avec modération dans le monde du travail et des entreprises, car elle y est considérée comme une émotion plutôt tabou. C’est le constat que je vous propose d’illustrer et de tenter d’expliquer dans un premier temps. Ensuite, nous regarderons comment ce phénomène tabou peut produire de l’effet dans les relations de collaboration au travail. Enfin, pour conclure, je proposerai un regard sur la peur probablement un peu moins « classique » que celui qui est habituellement partagé dans les organisations du travail.

Quelques éléments d’observations pour commencer…

Sans aller chercher dans les publications spécialisées et en se cantonnant à ce qui est disponible sur le web, on trouve assez peu d’informations qui quantifient le phénomène de peur au travail : la peur serait-elle tabou au point de ne pas s’inviter dans les enquêtes et articles de presses adressés au grand public ? On pourrait le croire, étant donnée l’apparente rareté des données objectivant ce thème… Mais on trouve néanmoins quelques études intéressantes sur la toile française en tout cas, dont je partage avec vous quelques extraits :

  • Une étude réalisée par Le Figaro, nous apprend déjà en 2014 que « 2 français sur 3 affirment avoir peur le matin en allant au travail ». Si on met la peur « d’être en retard » de côté, qui est plus conjoncturelle, on retrouve dans les peurs les plus citées : la peur « de la pression hiérarchique », la peur « de la charge de travail » et la peur « de faire une erreur ».
  • Une autre étude plus récente (Ipsos 2017), évoque des craintes vécues dans le contexte du travail et également à sa possible évolution : « 4 Français sur 10 perçoivent un manque de sécurité de leur emploi et 3 sur 10 s'inquiètent d'une augmentation potentielle du stress au travail ».

Ces quelques chiffres parlent d’eux même !

Si on explore davantage les motifs de peurs au travail, notamment ceux qui s’expriment par ailleurs en coaching et en thérapie, même sans chercher à les catégoriser, on relève néanmoins différents types de peurs :

  • Il y a celles liées aux incertitudes qui concernent les composants du travail qui représentent une valeur objective pour la personne. Ça peut être, par exemple, l’emploi lui-même, la manière de travailler, l’environnement physique, les collègues et relations établies, l’équilibre de vie, la facilité du trajet à parcourir pour se rendre au travail, une promotion, une mobilité, etc. : soit un ensemble d’éléments dont l’acquis pourrait être remis en cause par certains changements, face auxquels la personne peut se retrouver perdante, démunie ou en difficulté d’adaptation ;
  • Il y aussi les peurs liées à ce que qu’elle peut craindre dans le regard social qui se porte sur elle : celui de son équipe, de ses pairs, de sa hiérarchie… qui pourrait lui renvoyer de manière effective ou dans son imaginaire, qu’elle n’est, par exemple, pas à sa place, pas à la hauteur, pas au niveau, pas bien intégré(e), pas apprécié(e) ou pas légitime.  Il peut aussi s’agir de craintes liées à des situations interactionnelles comme, par exemple, celles d’être déçu(e), de dégrader sa relation à l’autre, ou de subir des critiques.
  • Il y a également ce que la personne peut craindre vis-à-vis de ce qu’elle fait… et surtout ce qu’elle pourrait ne pas réussir à faire, la conduisant potentiellement à un échec dans la réussite de sa mission et de ses objectifs, ou vis-à-vis de sa capacité à absorber sa charge de travail, le risque de faire des erreurs ou des fautes, ceci avec les déceptions, les sanctions, et autres conséquences possibles à subir, faisant le lien avec les peurs précédemment évoquées.
  • Pour finir cet inventaire, non exhaustif mais assez représentatif des peurs rencontrées chez les personnes en accompagnement, ce sont celles qui sont sous-jacentes à des situations de mal être ou d’inconfort comme la peur de dire non, de dire oui, de dire stop, ou de dire ce qui est ressenti. Ce sont des peurs qui peuvent notamment amener et alimenter des situations de harcèlement, de stress, d’épuisement ou de difficultés relationnelles. Ce sont aussi des peurs qui peuvent être très présentes lorsque de telles situations déjà vécues dans le passé maintiennent une crainte d’être à nouveau vécues.

Ces peurs s’invitent à tous les étages de la pyramide hiérarchique dans les entreprises et les organisations, depuis l’actionnaire jusqu’à l’employé, en passant par le dirigeant ou le manager de proximité. Ne pas se tromper dans les investissements, prendre les bonnes décisions, garder son pouvoir, réussir ses objectifs, paraître un bon chef, réussir tout simplement à « faire le job » sont autant de motivations et aussi de motifs de craintes potentielles qui touchent les différents acteurs d’une organisation collective, quel que soit leur niveau de responsabilité.

Une peur plutôt tabou au travail

De fait, toutes ces peurs évoquées s’expriment assez peu, et c’est surtout quand elles commencent à peser, à être vécues difficilement, qu’elles sortent du silence mais pas forcément dans le premier endroit concerné : à savoir le lieu de travail. C’est en effet le plus souvent à la maison, chez les professionnels de l’accompagnement, coachs, thérapeutes, psychologues du travail ou aussi chez les médecins que, sous le coup de la souffrance ou de l’inconfort, elles donnent à voir ou à entendre ! On pourrait aussi évoquer les lieux de convivialité qui peuvent favoriser la libération des ressentis, autour d’un verre entre collègues « après le boulot » ou le week-end avec des amis. Ces témoignages se font le plus souvent « en dehors » du travail.

D’ailleurs il est intéressant d’écouter ce qui se passe à l’intérieur des organisations, et d’y remarquer que le langage lui-même semble s’y être accommodé d’une forme d’évitement ou d’édulcoration de cette peur tacitement « victime » de non-dits. Elle se « cache », par exemple, au sein de risques de toutes sortes : stratégiques, commerciaux, juridiques, techniques, sécuritaires, qualitatifs, psycho-sociaux, … qui alimentent les analyses de nombreux acteurs occupant différents métiers. On y évoque également le courage managérial lorsque qu’il peut être craint par le « chef » d’annoncer ou mettre en œuvre des décisions portant des préjudices possibles ou avérés à ses collaborateurs. Pour ces derniers on parlera plus volontiers de revendications collectives ou de résistance au changement lorsque la peur de perdre des acquis ou de ne pas pouvoir s’adapter face à des modifications d’organisation, d’outils ou de méthodes, s’invitent dans les bureaux ou sur le terrain.

Les entreprises et les organisations ont donc souvent tendance à véhiculer et transmettre un vocabulaire et des expressions qui jettent, en quelque sorte, un voile pudique sur les peurs qui animent leurs principaux acteurs renforçant ainsi leur caractère plutôt tabou !

On peut alors se poser la question du pourquoi de ce caractère tabou …Et je vous propose de regarder deux raisons essentielles pouvant l’expliquer.

D’abord une entreprise doit être animée d’une mécanique qui doit suffisamment bien tourner pour, au pire, survivre ou, au mieux, croître et se développer. Cette mécanique répond à une certaine logique et doit posséder quelques propriétés : être performante dans la réalisation de ses objectifs, au travers des stratégies, gouvernances et pilotages qui y sont mises en œuvre, en gérant efficacement les moyens dont elle dispose pour produire les résultats attendus, en s’adapatant à son environnement et en préservant une bonne image tant interne qu’externe : tout un programme ! Ce programme devient assez vite complexe avec l’intégration nécessaire de nombreux paramètres pas toujours simples à concilier comme la taille de l’organisation, la qualité des fournitures et services employés, le maintien des compétences, la diversité d’activité et de marché, l’étendue géographique, les coûts, les investissements ou la concurrence, pour n’en citer que quelques uns. Dans ce contexte relativement complexe, la peur est naturellement considérée comme un grain de sable potentiel dans les rouages de la performance, lorsqu’elle n’est pas le plus souvent vue comme le pavé au milieu de la route, un boulet paralysant ou un piège inextricable : en bref, un frein ou un danger au regard de cette nécessité de performance collective.

La peur est également indésirable sur le lieu du travail pour une deuxième raison essentielle au regard de ce qu’elle peut véhiculer de négatif vis-à-vis des valeurs collectives qu’il est important de s’approprier, d’afficher et de servir dans les organisations du travail guidées par la performance. Ces valeurs collectives risqueraient d’être bafouées si d’aventure on s’autorisait à dire ses peurs, et j’introduis ici la reine des peurs … qui consiste en la peur d’évoquer ses peurs, en quelque sorte une « meta peur » inhibant l’expression de toutes les déclinaisons possibles de cette émotion « culturellement » et « historiquement » mal considérée. Dans un environnement où il est important de se montrer, entre autres, exemplaire, fort, courageux, impliqué, efficace ou dans le discernement, « dire ses peurs » peut largement constituer un acte de communication très risqué car potentiellement perçu comme incompatible avec ces valeurs qu’il est important, si non, à mettre en œuvre, a minima, d’afficher !

Avec cette double motivation de performance nécessaire et de convention collective autour de valeurs salvatrices et modélisantes, le phénomène de tabouisation de la peur dans le monde du travail devient parfaitement logique !

Pourtant la performance n’est pas toujours au rendez-vous, si on porte un regard interactionnel sur les effets de ce caractère tabou dans la relation de collaboration ! C’est un zoom sur cette relation que je vous propose d’opérer maintenant.

Zoom sur la relation de collaboration

Si on se place d’abord du côté hiérarchique, le schéma suivant représente ce qui peut se passer parfois dans la relation de collaboration du fait des phénomènes évoqués dans la première partie de cet article :

phil1

Dans les représentations du manager la nécessité de performance et les valeurs collectives socialement exemplaires sont bien installées comme par exemple la force, le discernement, le courage, l’implication, etc. : des valeurs qui peuvent être « naturellement » présentes ou acquises par l’expérience dans l’environnement de travail. Si, en tant que « chef », j’évoque alors mes craintes, je risque d’être jugé(e) comme un manager non aligné(e) avec ce que le système attend de moi ou je risque de démobiliser mes collaborateurs avec ma communication « inadaptée ». Cette crainte d’exprimer mes craintes (i.e. la « reine des peurs ») me pousse donc à éviter de les évoquer et si possible de les montrer à mon entourage. En même temps, comme ce n'est pas facile à gérer, je dois chercher à compenser en contrôlant ou en stimulant davantage mes collaborateurs, potentiellement en ne déléguant pas assez, et possiblement en rationnalisant l’inconfort, voir la souffrance que je ressens. Cette retenue peut générer chez moi de la tension et du doute, que je peux vouloir compenser par un surinvestissement supplémentaire. Le tout alimentant une boucle interactionnelle finissant par générer des effets contraires à ce que je souhaitais initialement, à savoir un système relationnel performant au service d’une production performante.

Plaçons nous maintenant, de manière symétrique, du côté collaborateur :

phil 2 

En tant que collaborateur, ce qui est important pour moi c’est d’être au rendez des objectifs et des performances qui sont attendus de moi, pour paraître compétent et garder mes acquis ou obtenir les gratifications que je souhaite. Parfois je peux me sentir tiraillé(e) et même percevoir une forme de double contrainte dans laquelle je me sens coincé(e) : 1) Si je ne fais pas ce qui est attendu, si je n’avance pas, je risque le reproche, la sanction ou le préjudice et 2) Si je fais ce qui est attendu, et que j’avance, je risque de faire des erreurs ou de rencontrer l’échec et au final le même type de conséquences préjudiciables que si je ne fais pas. Il s’agit ici d’une manifestation paradoxale typique que peut générer la peur ! Si jamais j’évoque l’une ou l’autre de mes craintes (et donc si je me confronte à la reine des peurs !), quelles que soient ces craintes, je me mets également en risque à mon tour et peut être amené(e) à surinvestir (des heures de travail en plus), à rationaliser (« c’est pas grave… », « ça va aller… »), ou éventuellement à m’opposer sans dire vraiment dire ce je ressens et qui ne risque pas « d’arranger mes affaires ». Ceci peut me générer du doute, de la tension, voire du mal être qui me conduiront, peut être, à ne pas être au rendez-vous, semer du doute également du côté de mon chef, et l’inciter à reprendre la main ou à me recadrer : ce qui peut possiblement m’aider mais ce qui peut aussi parfois m’enfoncer un peu plus !

Plus globalement, si on s’autorise une « montée en hélicoptère », on s’aperçoit que ces 2 types d’interactions dans la relation de collaboration peuvent se jouer de concert et s’entretenir l’une et l’autre, sous couvert d’allégeance à cette indésirable reine des peurs qui règne bien, malgré tout, sur ce royaume du travail ! Mais attention ceci n’est absolument pas une généralité ! Néanmoins, quand ça se produit, les résultats suscités par ces formes d’évitement vont, bien sûr, à l’encontre de ce qui est recherché, comme par exemple : une communication inefficace ou bloquée par les non dits, une incongruence de posture cherchant à démontrer des valeurs qui au final sonnent « faux » et démobilisent plutôt qu’elles n’entraînent, sans parler des phénomènes de stress, de tension ou de mal être qui peuvent s’en trouver décuplés.

En restant dans l’hélicoptère,  on peut aussi parfois s’apercevoir que les réactions se produisent en chaîne de relation en relation de collaboration unitaire, pouvant ainsi gagner l’ensemble de la pyramide et parfois bloquer toute une organisation dans sa performance collective !

Pour conclure…

Alors quoi faire quand ça ne performe pas de craindre de dire sa crainte de ne pas paraître performant ?! (Désolé pour la relecture probablement nécessaire de cette phrase !).

Ma proposition n’est ni un plaidoyer, ni une nouvelle théorie organisationnelle, ni une invitation à la rébellion dans le monde du travail, ni tout autre message répondant à une intention politique ou philosophique !

Il s’agit « juste » d’une proposition de changement de point de vue à adopter dans certaines situations où « ça pourrait coincer » ou « tourner en rond » parce que les acteurs de l’organisation jouent un peu trop à « cache cache, même pas peur ».

Et si, l’évocation des peurs, dans de telles situations, cessait d’être considérée comme un « virus anti performance » ou « une arme de destruction massive de valeurs collectivement salvatrices » …

Laissons-nous porter et diriger par ce petit grain de folie non conformiste pour considérer les hypothèses suivantes, plutôt « à 180° », de la manière relativement classique de considérer l’évocation des peurs dans le monde du travail :

  • … Et si L'évocation des peurs était aussi parfois ... un levier de partage et de cohésion !?
  • … Et si L'évocation des peurs était aussi parfois ... une compétence émotionnelle et relationnelle reconnue au sein des organisations !?
  • … Et si L'évocation des peurs était aussi parfois ... un antidote collaboratif au stress et au mal être !?
  • … Et si L'évocation des peurs était aussi parfois ... un chemin vers la co-construction de solutions concrètes !?

En bref :

  • … Et si l'évocation des peurs était aussi parfois ... un levier de performance collective !?

Et je terminerai cet article avec cette image et cette citation empruntée à EMERSON (philosophe et poète américain du 19ème siècle) qui, de fait, se passent toutes deux de commentaires ….

lunettes

" Qu'est-ce donc qu'une mauvaise herbe, sinon une plante dont on n'a pas encore découvert les vertus ? "

R.W. EMERSON

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